为什么以小变大是可能的？
“规划一人公司”这部分，我想聊三个关键点：底层逻辑、赛道选择、竞争策略。
首先得吃透底层逻辑——这是方法论的根。就算以后不搞一人公司，懂了这套逻辑，也能琢磨透其他企业该怎么运营。
赛道选择和竞争策略，核心就一个：别跟大企业硬碰硬，别跟打不过的对手正面刚。项目一开始就该避开这种情况，不是等做起来了，或者早就预见了竞争，还硬往里头闯。
今天先聊底层逻辑的第一个问题：以小博大为什么可以成功？
什么是边界变动
很多人觉得自己能成功，是因为脑子特别灵，觉得全世界就自己能想到那个点子，所以能做成。
但事实不是这样。不少商业大佬，都不是第一个想出那个点子的人。很多时候，想到同一个点子的是一群人，不是一个。再说，五千年历史，聪明人多了去了，今天的我们还有啥机会？
老话说得好：“时势造英雄”。再聪明的人，生不逢时也没用，只能叹一句“既生瑜何生亮”。不同的时代，出不同的英雄。一百年前的人再聪明，也做不出互联网巨头；现在的零零后再厉害，也难搞出一个一统全网的门户网站。就连新浪自己，也看着自家新闻门户的流量越来越少。
时势背后，是边界的变动。
就像是一条河流，它的水流流向可以看作是原来的商业逻辑。没发生边界变动的时候，靠着河的商业逻辑高效又好用，经多年打磨，可能已经是最优解，还慢慢筑起了竞争门槛。
但技术变了、政策调了、消费习惯改了，新的商业逻辑就冒出来了。它可能像一条新支流，分走了原有商业逻辑的流量。
有了新支流，原来的商业逻辑就不再是最优解了，它的护城河也能绕过去了。这就是以小博大的机会。
举个例子，WordPress是全球最大的开源CMS软件，六万多个插件的生态，覆盖了各种细分市场，本站也是靠它搭建的。以前想超越WordPress，得在插件和主题生态上跟它看齐，这几乎不可能——既需要人手，又需要时间。但要是AI编码成熟了，给新平台重写六万个插件要多久？我觉得最慢也用不了一个月。
这就是边界变动带来的新机会。
边界变动的类型
放宽心态，保持商业敏感度，到处都能发现边界变动。下面说几个常见的类型。
技术边界的变动
科技是第一生产力，技术变动对世界的推动最大。互联网、移动互联网、云计算、推荐算法，这些技术不光催生了中国的一个个网络巨头，还彻底改变了我们的生活。
很多以前无法做到的事情，现在都能做到了。
互联网普及带来了网络效应，把原本孤立的个体连了起来，信息充分流动，催生了不少商机。云计算大幅降低了互联网企业的基础设施成本，尤其是初创公司，现在能按需付费使用资源，这在以前想都不敢想。原来只有大企业能承担的营销和硬件成本，现在个人也能扛得住，这才促成了个体崛起的时代。
至于人工智能，它已经有了小学生水平的推理能力。很多以前需要简单思考才能完成的任务，现在AI就能做。这是我们正在经历的，可能也是最近几十年最有价值的边界变动。关于人工智能，后面的专栏会专门讲。
信息传播路径变动
电视普及后，央视新闻联播的广告时段成了推广黄金位。当年抓住这个边界变动的企业，都赚足了流量。比如1995年，孔府宴酒花3079万元拿下“标王”，销售额和品牌知名度立马大涨。这种投入回报率很高，2012年央视广告总预售额就到了142.58亿元。但这种机会需要大笔资金，对个人来说遥不可及。
好在互联网和社交网络兴起了，从门户、博客到微博、抖音，传播中心慢慢从大企业转移到了个人手里。自媒体成了个体获取流量、参与传播的主要方式，也是一人公司零成本获客的关键途径。后面的专栏会专门聊链式传播和流量裂变。
政策和政治边界的变动
政策变动对商业的影响很明显：补贴政策让新能源汽车崛起，教培禁令让一个行业消失；就连强制显示IP属地这种小规定，都让之前难以为继的IP数据库供应商赚得盆满钵满。
政治变动的影响更大：中美贸易战直接冲击外贸出口企业，美元基金减少让“Copy2China”模式的创业公司大幅减少，国内企业出海遭遇的不公平待遇也越来越多。
但政策和政治变动是我们没法预测、没法改变的。作为一人公司，反而不用太焦虑。
边界变动和颠覆式创新
你可能会想，新的商业路径出现了，原来那条路上的公司又不傻，难道看不见吗？为啥他们不参与、不落地？
《创新者的窘境》这本书里专门讲过这个问题：
价值网络，指的是由制造商、供应商、服务提供者、分销渠道和消费者组成的相互依赖的商业组织集合，围绕共同的价值主张，为用户创造价值。
按这本书的理论，要是行业边界变动小或者没变，需要的就是持续性创新。在原有商业逻辑和价值网络里，受益者会继续创新，巩固自己的优势，这时候我们很难跟他们竞争。
但要是商业边界发生大变动，出现了更有效的商业路径，就涉及到颠覆式创新。
颠覆式创新的典型特点，是构建新的价值网络。对原有逻辑的受益者来说，新路径会让别人受益，自己的利益会受损，所以他们从本质上不愿意变革。
另外，新路径刚开始可能效率不高、问题不少，对原有客户来说可有可无——尽管这只是暂时的。
书里有个著名的2.5寸硬盘的故事。当时主流硬盘是3.5寸及更大尺寸，市场被大企业主导。1991年，一家新公司推出了2.5寸小型硬盘。大企业觉得它存储小、成本高、利润低，不值一提，继续优化3.5寸产品线。
但笔记本电脑市场快速增长，2.5寸硬盘的需求越来越大。到1998年，这家新公司占据了90%的2.5寸硬盘市场份额。大企业这才醒悟过来，纷纷跟进，但已经晚了。
处于主导地位的公司，往往太关注现有的产品、技术和客户，对颠覆性创新反应迟钝，最后被市场淘汰。这就是“创新者的窘境”。这个逻辑不光适用于一人公司，也是创业公司的核心逻辑。
《网飞传奇》里还有个生动的例子。
网飞当时的竞争对手百视达，是影音行业的巨头。百视达不是没察觉到租赁电影、流媒体的趋势，他们看到了未来，还推出了和网飞竞争的产品，一度对网飞造成了威胁。
但他们最大的问题是价值网络冲突：线下门店和在线业务矛盾重重。他们想靠线下门店的客流支持线上业务，但加盟商对线上业务充满敌意，觉得长期来看会削弱线下优势。
所以，就算未来清晰可见，立场和利益的差异造成了冲突，让他们不愿行动，或者行动不彻底。这就给了我们以小博大的机会。虽然以小博大不容易，但规划得当，是能做到的。
总结
一人公司的特点是灵活，船小好掉头，避开与大企业直接竞争，找到一个适合自己的方向，朝着目标连续不断地努力，日拱一卒，持续精进。
