一人公司画布和一人公司月报
规划一人公司，核心是三件事：底层逻辑、赛道选择、竞争策略。为了把这三者串起来，我做了个工具——「一人公司画布」，也叫「OPB画布」。
一、一人公司画布
这工具改自「商业模式画布」，有几个不一样的地方。
1.1 画布概览
它分了几个模块。熟商业模式画布的人会发现，多了「竞争策略」和「资产评分」，还有「原有方案与痛点」「解决方案」。这些都是实践里磨出来的。不熟也没关系，往下看就懂。
1.2 价值主张和细分客户
先明确细分客户，再给他们提价值主张。
我们要抓的是小众刚需。客户群定死了，价值主张才够独特，让他们没法忽略。小众的价值主张不能四平八稳，得剑走偏锋——不然就被大众方案盖过去了，没竞争力。
比如网盘，大众款拼价格、速度、生态；家用NAS款就盯隐私、P2P，甚至直接整合美剧资源。
1.3 渠道通路
接下来想，怎么低成本找到这些人、聚起来。
找不到办法，就换个客户群。多数项目死在渠道上，渠道定生死。
或者，去深入了解客户。泡他们的论坛、加微信群，看他们聊什么、怎么解决问题。懂了他们，不仅能把价值主张提得更准，还能知道去哪找他们。
1.4 竞争策略
客户定了，就明确竞争策略。
包括选赛道、分析赛道，看策略管用不管用。还要找自己的结构性优势，再放大。
1.5 痛点和解决方案
然后是原有方案的痛点，和我们的解决方案。
这是把价值主张拆细了说。特意单独列出来，就是怕被忽略。想清楚现有方案哪里不好用、能怎么改进，我们的方案怎么对症下药——这样才够有吸引力。
1.6 关键业务
解决方案定了，就规划关键业务——怎么落地。要注意三点：
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资源有限，就盯单一切入点，把所有资源砸进去。
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先验证。产品没做出来，先用MVP、众筹或试播，看看市场买不买账。
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算开发周期。大企业能调团队缩短周期，一人公司不行。周期太长，需求变了、市场变了，产品做出来也没人用。必须算准，确保产品出来还能满足需求。
1.7 成本、收入和资产评分
关键业务定了，就算成本——资金、时间，还有规模化的成本。再根据业务和产品，规划收入来源。比一比成本和收入，看性价比怎么样。
最后，给整个业务打分，当资产看。看投入产出比、风险、持久性、进入门槛。投入产出比看成本和收入，风险靠MVP验证，持久性和门槛要多补点数据考虑。
二、一人公司月报
一人公司画布能说清单个业务，但一人公司可能有多个业务。想理清这些业务的关系，就有了一人公司月报。
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